Asertywność z definicji określana jest jako umiejętność wyrażania swoich uczuć w jasny sposób, obrony swoich praw, ale! z zachowaniem szacunku i respektu wobec praw innych ludzi. Kojarzy się często z umiejętnością kalkulacji. Osiągamy cel – w sposób zachowawczy wyczuwamy moment dobry dla rozmowy np. z szefem, albo usuwamy się na bok. W takim rozumieniu asertywność pojawia się jako dostosowywanie się do sytuacji. Asertywność to nie tylko umiejętność odmówienia, ale także i wręcz przede wszystkim umiejętność dostosowania się lub podjęcia „negocjacji”.
Dobrze, jeśli asertywność zostanie wypracowana. Niestety może przybierać formy skrajne, np. z jednej strony postawa strachu przed odezwaniem się wobec decyzji szefa i bezwarunkowe poddaństwo, z drugiej strony ciągłe sprzeciwianie się decyzji szefa – „dla zasady”.
Wobec tych dwóch skrajnych postaw pracowników mogą też pojawiać się analogiczne zachowania szefów. W pierwszym rozpatrywanym przypadku szef może przyjmować postawę poddańczą bojąc się odpowiedzialności za podjęte decyzje, obawiając się trudnych rozmów z pracownikami, co spowoduje utratę autorytetu i nieformalne przekazanie władzy pracownikom. Drugi przypadek – gdy szef neguje wszystko co wypływa z inicjatywy podwładnych – może iść za tym poczucie własnej wyższości i pogarda wobec pracowników, uważanie ich za gorszych, nieznających się na rzeczy (nawet jeśli mają większe kompetencje od niego), dzielenie pracowników, tworzenie atmosfery strachu, niskiej samooceny pracowników, donosicielstwa, a podejmowanie decyzji szef może często opierać na nieomylności własnego zdania (częściej na zasadzie wygody niż profesjonalizmu).
We wszystkich wskazanych przypadkach konsekwencje braku asertywności mogą być różne pod względem ciężaru dokuczliwości, jednak wszystkie tak samo negatywnie wpływają na atmosferę, relacje i co najważniejsze na budowanie profesjonalnego systemu współpracy. Zawsze skrajne postawy wywołują kontrreakcję u innych i prowadzą do wywołania, a w dalszej perspektywie do pogłębiania konfliktów, co utrudnia współdziałanie.
Głównym problemem takich konfliktów jest fakt, że dla osób trzecich są niezauważalne, a obie strony mogą nie dostrzegać wzajemnych emocji lub są na nie obojętne, więc wyprostowanie takiej sytuacji zbliża się do granic niemożliwości.
Najlepszy środek to profesjonalizm – rozmowa, wysłuchanie wzajemne, wymiana argumentów z pozostawieniem wzajemnego prawa kolejnej szansy (chodzi tu o poglądy, sposób pracy, a nie o działanie na rzecz niszczenia firmy), szacunek do prawa posiadania innego zdania, innego spojrzenia. Warto rozmawiać: warto próbować, mieć alternatywę działań na zasadzie: jakby coś nie poszło, możemy zrobić to inaczej.
Podłożem asertywności, kwalifikowanej do dobrych cech społecznych jest zdrowa samoakceptacja i świadomość swoich umiejętności, czego powinno się uczyć w rodzinach. Jeżeli komuś brakuje samoakceptacji i wiary w siebie będzie próbował przypodobać się innym, szukał popleczników, dopasowywał się na każdej możliwej linii. Zdrowa asertywność to próba przedstawienia argumentów, a nie próba wpłynięcia na kogoś dla zmiany jego decyzji.
Jaki więc mógłby być asertywny szef?
W jednym słowie można przykładnego szefa określić jako autorytet. Autorytet nie wiąże się tutaj bezpośrednio ze znajomością wszelakich zagadnień, które go dotyczą. Szef powinien być ogniwem, które spaja specjalistów, które napędza i prowadzi wszystkie „trybiki” tworzące całość, nie zapominając o tym, że też jest częścią całości, że też jest „trybikiem” w perspektywie tej całości. Powinien wspierać i budować ważność każdego pracownika, nie może bać się wyższych kompetencji swoich podwładnych w poszczególnych dziedzinach działalności, a swoje działania i decyzje powinien podejmować po wysłuchaniu opinii pracowników, którzy przecież są specjalistami w tym co robią.
